Faire des RH un moteur stratégique : trois leviers pour passer de la vision à l’action

Bien comprendre son contexte d’affaires pour mieux agir peut sembler évident pour la fonction RH. Mais prenons-nous réellement le temps de nous arrêter, de prendre de la hauteur sur notre organisation et, surtout, de nous poser les bonnes questions?

Dans notre récent article « Préparer le terrain pour 2027 : six questions pour aligner vos priorités RH sur votre stratégie d’affaires », nous proposions une série de questions pour comprendre la stratégie de l’organisation, pour cibler ses priorités, ses besoins futurs, ses freins et ses risques, et ce, afin de déterminer les priorités RH qui auront le plus d’impact.

Nous vous invitons à utiliser le cadre des horizons H1, H2 et H3 pour équilibrer les priorités entre le présent, le futur proche et le futur lointain. L’objectif est de structurer l’organisation afin de répondre aux besoins d’aujourd’hui, tout en développant les capacités dont elle aura besoin demain.

Une fois la direction clarifiée, l’organisation doit être en mesure de l’exécuter. Même les projets RH les plus prometteurs risquent de produire peu de résultats si l’organisation ne dispose pas des expertises, du leadership ou de la stabilité nécessaires pour les mener à terme.

Nous vous proposons donc quatre étapes essentielles et leurs outils afin de mettre en place une structure organisationnelle optimale.

L’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) est un exercice qui aide à évaluer la structure actuelle, et ce, en mettant en lumière ses forces, ses faiblesses ainsi que les facteurs qui représentent un frein ou un risque à l’atteinte des priorités d’affaires.

L’objectif est simple : déterminer ce qui doit être conservé, renforcé ou revu afin de permettre aux équipes de mieux collaborer, de décider plus efficacement et de consacrer leur énergie aux activités qui créent réellement de la valeur.

Croyez-nous, cet exercice fonctionne. Les dirigeants et dirigeantes connaissent généralement le modèle et entrent rapidement dans la discussion.

Avant de revoir une structure, il est utile de définir ce qu’elle devra permettre. La rapidité d’exécution, le travail d’équipe, la clarté de l’imputabilité et de l’autorité, le nombre de niveaux de supervision, la prise de décisions et l’innovation sont autant de critères possibles.

Le choix dépend bien entendu du contexte. Une entreprise en forte croissance pourrait prioriser la rapidité d’exécution et la clarté des responsabilités. Une organisation en transformation pourrait plutôt chercher à renforcer la collaboration et l’innovation.

L’important est de définir ce que la nouvelle structure devra permettre avant de déterminer à quoi elle ressemblera.

Pour cibler les expertises, les compétences et les outils nécessaires, la cartographie du processus d’affaires clé (Core Business Process) permet de visualiser les principales étapes par lesquelles l’organisation crée et livre sa valeur.

Pour chacune de ces étapes, identifiez :

• Les activités clés.
• Les compétences et les expertises requises.
• Les outils et les technologies nécessaires.

Cette réflexion permet d’identifier les fonctions, les postes, les expertises et les outils essentiels à la réalisation de votre proposition de valeur. Elle permet également de vous poser deux questions fondamentales : votre structure actuelle est-elle la bonne? Quelles capacités lui manque-t-il pour livrer votre proposition de valeur?

Même une structure bien conçue perd en efficacité lorsque les responsabilités sont ambiguës. La matrice RASCI permet de clarifier qui est responsable, qui détient l’autorité, qui soutient, qui doit être consulté et qui doit être informé lors de tout type de tâches.

L’exercice consiste à dresser les principales responsabilités de l’équipe, puis à attribuer un rôle précis à chaque personne. Il permet de renforcer l’imputabilité, d’accélérer la prise de décisions et de recentrer les gestionnaires ainsi que les dirigeants et dirigeantes sur les activités à plus forte valeur ajoutée.

Comme nous le présentions plus en détail dans notre précédent article « CEO : en finir avec le flou organisationnel grâce au RASCI », le RASCI est un outil simple et efficace permettant d’éliminer le flou organisationnel.

Une fois les bonnes personnes dans les bons rôles, encore faut-il mobiliser celles qui contribuent le plus au succès de l’organisation.

Toutes les personnes clés ne le sont pas pour les mêmes raisons. Certaines offrent une performance constante et fiable. D’autres démontrent un fort potentiel de progression. Certaines se démarquent par une performance exceptionnelle, tandis que d’autres portent la culture, les relations et la mémoire organisationnelle.

Il faut également considérer la nature des rôles. Certains sont stratégiques parce qu’ils sont directement liés à la stratégie et à la performance à long terme. D’autres sont critiques parce qu’un départ ou une absence non remplacée nuirait rapidement aux opérations. Certaines personnes détiennent plutôt une expertise rare ou de pointe, difficile à remplacer sur le marché.

Pour les identifier, il faut regarder au-delà du titre, du niveau hiérarchique ou de l’ancienneté, et comprendre l’influence réelle de chaque rôle sur les priorités d’affaires. Pour vous aider à ce faire, nous vous invitons à formuler les personas d’employé·es propres à votre organisation, puis à identifier les attentes, les besoins et les aspirations de ceux-ci.

Une fois les personnes et les rôles clés identifiés, l’organisation peut déterminer les mécanismes de mobilisation les plus pertinents, que ce soit l’engagement à court terme, la fidélisation à long terme, le développement de la relève, etc. L’important est de choisir ceux qui correspondent le mieux aux profils des personnes visés ainsi qu’aux objectifs d’affaires.

Avant d’envisager un régime d’intéressement à long terme comme l’actionnariat, deux fondations se doivent d’être solides : une rémunération globale compétitive et une expérience employé forte.

La mobilisation des personnes clés ne repose d’ailleurs pas uniquement sur les incitatifs financiers. Elle peut aussi passer par :

• Un plan accéléré de développement.
• Une participation aux réflexions stratégiques.
• Des perspectives d’évolution de carrière.
• Une participation à des projets spéciaux.
• Des mécanismes de reconnaissance.
• Des occasions de partage et de transfert des connaissances.
• Une planification structurée de la relève.

Les personnes clés n’ont pas toutes les mêmes besoins ni le même niveau d’intéressement. Les mécanismes peuvent être adaptés selon les catégories de personnes identifiées. L’objectif est de créer un environnement où ces personnes peuvent pleinement déployer leur potentiel et contribuer au succès de l’organisation.