CEO : en finir avec le flou organisationnel grâce au RASCI

Quand les résultats de l’entreprise ralentissent, le premier réflexe de la direction est souvent de questionner la compétence des individus dans les fonctions clés. Pourtant, dans bien des cas, le véritable enjeu se situe ailleurs; il se trouve dans la clarté des rôles et des attentes.

Voici quelques situations courantes :

• Une décision qui aurait dû être prise il y a trois semaines attend encore votre validation;
• Vous êtes mis en copie de courriels qui devraient se régler sans votre implication;
• Vous intervenez dans des situations qui relèvent normalement de votre équipe de direction;
• Vous hésitez à prendre des vacances ou vous restez constamment joignable parce que vous savez que plusieurs dossiers n’avanceront pas en votre absence.

À première vue, ces irritants semblent anodins. Cependant, ensemble, ils pointent vers un problème bien plus structurant : l’organisation dépend du CEO pour prendre des décisions qui devraient être prises par des gestionnaires imputables.

Ce n’est généralement pas un enjeu de compétences ni de bonne volonté; c’est plutôt un enjeu de design organisationnel. Lorsque les rôles ne sont pas clairement définis, les décisions sont escaladées naturellement vers le sommet pour être validées et se sécuriser, ralentissant ainsi l’exécution et créant une dépendance inutile. Les CEOs en paient rapidement le prix en absorbant l’opérationnel plutôt qu’en étant positionnés là où ils créent le plus de valeur.

Le flou ne reste jamais théorique, il se traduit concrètement par :

• Des décisions qui stagnent;
• Des responsabilités qui se chevauchent;
• Des escalades évitables, surtout lorsque la frontière entre décider, exécuter et consulter n’est pas clairement établie;
• Des tensions entre les équipes.

Dans bien des cas, ce qui ressemble à un enjeu de délégation ou de compétences est en réalité un problème de structure. Déléguer sans clarifier les rôles et les attentes, c’est transférer une ambiguïté, pas une responsabilité.

Au sein de plusieurs équipes de direction, une même confusion revient : qui est responsable, qui décide, qui contribue, qui est consulté?

Ces rôles semblent évidents… jusqu’à ce qu’une décision bloque.

La matrice RASCI apporte un cadre simple pour clarifier ces distinctions et pour éviter que les zones grises ne se multiplient.

Pour une même décision ou un même processus, elle permet de distinguer clairement :

• Qui exécute (R)
• Qui est imputable (A)
• Qui soutient (S)
• Qui doit être consulté (C)
• Qui est informé (I)

Une chose est certaine : une seule personne est imputable (A) par décision ou par responsabilité. Dès que l’imputabilité est partagée, la décision devient plus lente et plus discutée, elle est validée à plusieurs niveaux… et elle finit souvent par remonter. C’est exactement là que le flou s’installe et que le CEO se retrouve à trancher par défaut.

La matrice comprend ainsi cinq rôles :

La matrice de responsabilités (RASCI) donne un portrait des responsabilités ou des décisions à effectuer entre les membres d’une équipe ainsi que leurs rôles respectifs.

Dans une équipe de direction bien structurée, le rôle du CEO n’est pas d’être au centre de toutes les décisions. Il est imputable (A) des orientations stratégiques, mais ce sont les membres du comité de direction qui sont imputables des décisions tactiques et opérationnelles dans leur périmètre.

Par exemple :

• Les CEOs définissent les orientations stratégiques et les priorités d’affaires, tandis que les membres de la direction décident du « comment » et en assurent l’exécution;
• Les CEOs tranchent sur les grandes priorités de croissance, mais n’ont pas à gérer les enjeux de coordination au sein d’une équipe;
• Les CEOs restent imputables des résultats globaux de l’organisation, sans être responsables de débloquer chaque dossier au quotidien.

Quand l’imputabilité est claire, les décisions se prennent plus rapidement, les échanges sont plus ciblés et les escalades diminuent. Et surtout, les CEOs retrouvent de l’espace pour se concentrer là où ils créent le plus de valeur et pour jouer pleinement le rôle souhaité.

Voici une matrice simplifiée pour quelques processus clés typiques d’une équipe de direction. Elle illustre comment répartir les rôles et repositionner le CEO au bon niveau.

La matrice de responsabilités RASCI se construit en session de travail avec l’implication active des membres de l’équipe de direction.

Voici une approche en quatre étapes :

1. Cibler les responsabilités ou les décisions clés : concentrez-vous sur celles qui génèrent des délais, des zones grises ou des doublons. C’est là que le flou a un impact réel et qu’il vous coûte possiblement cher;
2. Remplir la matrice individuellement : chaque membre de l’équipe complète sa propre version. Les écarts font apparaître les zones d’ambiguïté et permettent d’ouvrir les bonnes discussions;
3. S’aligner collectivement : l’objectif n’est pas d’obtenir un document parfait, mais un alignement clair sur qui décide, qui contribue et qui reste informé;
4. Ancrer la matrice dans la routine de gestion : la matrice doit pouvoir évoluer avec l’organisation. Prenez le temps de la revisiter tous les six à 12 mois, ou dès qu’un changement structurel se présente. Elle peut aussi servir de repère dans les discussions de performance, et ce, en facilitant des échanges plus concrets sur les responsabilités réellement assumées et sur les décisions prises.

Utilisée de la bonne façon, la matrice RASCI simplifie la prise de décisions. Dans le cas contraire, elle peut rapidement alourdir les échanges.

Voici les pièges courants :

• Vouloir tout cartographier : une matrice trop détaillée est rarement utilisée. Mieux vaut se concentrer sur quelques décisions clés, celles qui génèrent réellement de la valeur;
• Diluer l’imputabilité (A) : multiplier les « A » enlève la clarté recherchée. Une décision exige un seul point d’imputabilité;
• En faire un document statique : elle doit devenir un outil de gestion vivant, utilisé dans les discussions ainsi que dans les décisions du comité de direction;
• L’imposer sans discussion : si elle est définie en vase clos, elle sera mal comprise et peu appliquée. C’est la co-construction qui lui donne du sens et favorise son adhésion.

Quand une équipe de direction clarifie ses propres rôles, elle envoie un signal fort au reste de l’organisation. C’est l’un des effets les plus puissants de l’exercice :

• Les attentes deviennent plus explicites;
• Les gestionnaires s’approprient plus facilement la logique et gagnent en autonomie;
• Les zones grises diminuent.

La clarté finit par se diffuser dans l’ensemble des équipes. Cette diffusion de la clarté ne se limite pas qu’au fonctionnement interne; elle contribue à renforcer la valeur globale de l’organisation. Effectivement, une organisation dirigée par une équipe de direction solide, alignée et autonome, qui ne dépend pas de son actionnaire-dirigeant, est une organisation qui vaut plus.

En bref, des fonctions clés dont les attentes et la latitude décisionnelle sont claires diminuent la dépendance au CEO et améliorent la capacité d’exécution, et par le fait même, la performance globale et la valeur de l’organisation.

Que ce soit pour structurer une équipe, clarifier les responsabilités d’un projet ou repositionner les rôles et les niveaux d’imputabilité, la matrice RASCI s’adapte à une grande variété de contextes organisationnels. Nous l’avons d’ailleurs appliquée à un enjeu très concret lié à la pénurie de main-d’œuvre, offrant une perspective complémentaire à découvrir dans l’article « RASCI, une matrice de gestion des responsabilités : un levier pour pallier la pénurie de main-d’œuvre ».