L’été s’achève doucement, la routine reprend son cours et les projets spéciaux tirent à leur fin. L’heure est maintenant à la priorisation des projets pour l’année qui se pointe à l’horizon : 2027.
La fonction ressources humaines est plus que jamais un levier pour l’atteinte de la vision d’affaires et des priorités stratégiques qui en découlent. Dans un monde du travail où les attentes en matière de performance et de développement des compétences évoluent au rythme de la nouvelle ère de l’intelligence artificielle, il est primordial de s’arrêter afin d’identifier par où commencer et où investir le (peu de) temps et l’énergie dont dispose la fonction RH, au-delà de la gestion quotidienne des opérations et des dossiers urgents.
Mais comment distinguer les initiatives qui créeront réellement de la valeur de celles qui risquent simplement d’ajouter à la liste déjà longue des projets en cours?
Comment identifier les bonnes priorités RH pour 2027?
Avant de définir vos priorités RH pour 2027; prenez du recul. Les questions suivantes vous aideront à identifier les enjeux qui auront le plus d’influence sur votre capacité à réaliser votre stratégie d’affaires.
1. Stratégie : est-ce que la stratégie de notre organisation est claire?
- Quels sont nos leviers de création de valeur (ce qui fait que le client nous achète)?
- Qu’est-ce qui est essentiel pour activer ces leviers de création de valeur (expertises, compétences, processus, outils, technologies clés)?
- Quelles sont les grandes priorités stratégiques qui en découlent? Sont-elles connues de tous et de toutes?
- Nos pratiques RH soutiennent-elles réellement ces priorités ou sont-elles déconnectées des enjeux d’affaires?
2. Besoins : de quoi notre organisation aura-t-elle besoin pour réussir dans les trois à cinq prochaines années?
- Est-ce que notre équipe de direction est alignée, complète et stratégique?
- Est-ce que l’équipe en place permet de libérer le ou les dirigeants et dirigeantes afin qu’ils puissent jouer le rôle qu’ils devraient jouer?
- Quelles nouvelles compétences ou expertises devrons-nous développer, attirer ou acquérir?
- Nos rôles et responsabilités actuels sont-ils adaptés aux défis à venir?
3. Freins : quels sont les freins organisationnels à notre performance ou à notre croissance?
- Quels irritants ou inefficacités ralentissent l’exécution de notre stratégie?
- Y a-t-il des zones floues dans les rôles et responsabilités qui freinent la prise de décisions?
- Nos structures, processus ou façons de faire soutiennent-ils notre réalité actuelle et future?
- Quels enjeux liés au leadership ou à la culture limitent notre potentiel?
4. Risques : où le risque est-il le plus élevé si nous ne faisons rien?
- Dépendons-nous d’individus clés (expertise nichée, manque de contingence, mémoire organisationnelle non documentée, etc.)
- Accusons-nous un retard quant à l’intégration de l’intelligence artificielle?
- Quels enjeux ont le potentiel de devenir beaucoup plus coûteux ou complexes si nous les reportons?
5. Impact : quelles initiatives auront le plus grand impact, et ce, moyennant quel niveau d’effort?
- Quels projets ou chantiers RH auront l’impact le plus direct sur nos priorités d’affaires?
6. Capacité d’exécution : avons-nous les bonnes personnes pour réussir?
Identifier les bonnes priorités est une chose; avoir la capacité de les réaliser en est une autre. Les projets RH les plus prometteurs ne produiront aucun résultat si l’organisation ne dispose pas des expertises, du leadership ou de la stabilité nécessaires pour les mener à terme.
- Disposons-nous des compétences et de l’expertise requises pour réaliser nos priorités stratégiques?
- Dépendons-nous excessivement de certaines personnes clés pour assurer notre succès?
- Possédons-nous une relève suffisante pour les postes ou expertises clés?
- Nos talents clés sont-ils mobilisés et engagés à contribuer aux projets qui soutiendront notre croissance?
- Quels risques courons-nous si certaines personnes essentielles quittent l’organisation au cours des prochaines années?
- Quelles actions devrions-nous mettre en place dès maintenant pour fidéliser, développer et mobiliser les personnes qui joueront un rôle déterminant dans la réalisation de notre stratégie?
Quelques leviers peuvent soutenir cette réflexion :
- Plan accéléré de développement
- Régime d’intéressement à long terme
- Contribution aux réflexions stratégiques
- Perspectives d’évolution de carrière
- Participation à des projets spéciaux
- Mécanismes de reconnaissance
- Partage et transfert des connaissances
- Planification de la relève
Transformer la réflexion en plan d’action
Les six thématiques présentées précédemment ont pour objectif de faire émerger les enjeux, les besoins, les risques et les capacités qui auront le plus d’influence sur la réussite de votre organisation au cours des prochaines années.
À la lumière de cet exercice, plusieurs enjeux et pistes d’action auront probablement émergé : clarifier certains rôles, revoir la structure organisationnelle, développer de nouvelles compétences, renforcer la relève, intégrer davantage l’intelligence artificielle ou encore, améliorer certaines pratiques de gestion.
La question n’est alors plus de savoir quoi faire, mais plutôt quelles initiatives devraient être réalisées maintenant, lesquelles devraient être planifiées à moyen terme et lesquelles méritent d’être remises en question.
Comme les ressources, les budgets et les capacités d’exécution sont limités, il devient nécessaire de faire des choix et de séquencer les initiatives dans le temps. C’est à cette étape que la matrice de priorisation prend toute sa valeur.
Utiliser une matrice de priorisation impact/effort pour faire des choix
Afin de faciliter la priorisation, utilisez une matrice qui croise l’impact potentiel et les efforts nécessaires. Établissez vos propres repères afin d’évaluer chaque dimension en fonction de vos objectifs et de vos capacités de mise en œuvre.
En terminant : choisir les bonnes priorités au bon moment
L’important n’est pas de TOUT faire, mais de poser les BONNES actions au BON moment.
Une planification RH efficace ne débute pas par une liste de projets, mais plutôt par une réflexion structurée quant aux enjeux qui auront le plus d’influence sur la réussite de l’organisation. C’est précisément ce que visent les six questions proposées dans cet article : clarifier la stratégie, anticiper les besoins futurs, identifier les freins à la performance, évaluer les risques, mesurer l’impact potentiel des initiatives et valider la capacité réelle de l’organisation à les réaliser.
De cette réflexion émergent généralement plusieurs chantiers porteurs. La matrice de priorisation permet alors de distinguer les initiatives à mettre en œuvre rapidement, les projets structurants à planifier, les actions qui peuvent être traitées dans un second temps et celles qui gagnent à être revues ou abandonnées.
C’est ainsi, en 2027 comme dans les années à venir, que la fonction RH peut concentrer son énergie là où elle créera le plus de valeur pour la stratégie d’affaires, pour la croissance de l’organisation et pour les personnes qui la composent.
Besoin d’accompagnement pour identifier les priorités RH qui auront le plus grand impact sur votre organisation?
Partager
