Rémunération globale : améliorer le ROI de votre capital humain grâce à une approche intégrée

Pour un grand nombre d’organisations, la masse salariale est le premier poste de dépenses. Pourtant, peu de dirigeants et dirigeantes mesurent concrètement ce que cet investissement rapporte.

Le CEO, ou actionnaire-dirigeant, voit souvent une ligne de coûts qui évolue constamment à la hausse. La direction RH, quant à elle, voit des talents à attirer, à mobiliser et à fidéliser. Les deux ont raison, mais ils ne parlent pas toujours le même langage.

Les indicateurs démontrent que les budgets d’augmentation resteront sous pression en 2027 et que la rareté de certaines compétences clés demeurera présente. Comme nous l’expliquons dans notre article Les prévisions salariales 2027 : de la normalisation des budgets aux choix stratégiques, ce contexte amène les organisations à faire des choix plus stratégiques en matière de rémunération.

La question n’est donc pas de savoir « combien augmenter notre enveloppe de rémunération en 2027 », mais plutôt « qu’est-ce que chaque dollar investi en rémunération globale rapportera à l’entreprise? ». Le ROI (return on investment ou retour sur investissement) du capital humain donne un langage commun pour y répondre.

L’Ordre des CRHA propose, dans son guide de saine gouvernance¹, un indicateur simple à suivre : le taux de rendement du capital humain.

En termes simples, cet indicateur met en relation la valeur générée par l’entreprise et ce qu’elle investit dans sa main-d’œuvre. Il permet ainsi de suivre si la valeur créée progresse plus rapidement que les sommes investies dans les gens.

Le résultat indique le profit généré pour chaque dollar investi en main-d’œuvre. Un ratio de 1,2 signifie que chaque dollar investi rapporte 1,20 $ en profit. Pour que l’investissement soit rentable, le ratio doit être supérieur à 1.

Par exemple, une entreprise réalise 20 M$ de revenus. Ses dépenses d’exploitation sont de 17 M$, dont 7 M$ en main-d’œuvre. Son ratio est de : (20 – 10) ÷ 7 = 1,43.

À titre de valeurs repères, le Baromètre RH+ (données de 2021-2022) situe la fabrication et le commerce de gros entre 2 et 3; la finance et les assurances entre 3 et 4; et les services professionnels, le commerce de détail et la restauration entre 1 et 2.

Le message pour les CEO est clair : la main-d’œuvre n’est pas seulement une dépense, c’est une source de revenus. Le message pour la direction RH l’est tout autant : cet indicateur permet de démontrer la contribution des talents sur la profitabilité de l’entreprise.

En termes simples, cet indicateur met en relation la valeur générée par l’entreprise et ce qu’elle investit dans sa main-d’œuvre. La formule comporte deux parties qui permettent au CEO et à la direction RH de poser un regard complémentaire sur le rendement du capital humain.

Le numérateur (les revenus moins les dépenses excluant la main-d’œuvre) mesure la valeur que vos gens génèrent. C’est le langage du CEO.

Le dénominateur (le coût total de la main-d’œuvre) mesure ce que vous investissez dans vos gens. C’est le terrain de la direction RH.

Le ratio s’améliore quand la valeur créée croît plus vite que l’investissement. Il y a donc deux façons de l’améliorer : obtenir plus de chaque dollar investi, et faire croître la valeur créée.

Le piège est de couper dans le dénominateur. À court terme, le ratio monte. Mais si les meilleurs talents quittent, la valeur créée baisse l’année suivante, et le ratio aussi. La bonne question à se poser n’est donc pas « combien coûtent nos gens? », mais plutôt « quelle valeur générons-nous grâce à chaque dollar investi dans notre main-d’œuvre? »

Le dénominateur, c’est la somme de votre proposition de valeur employé, c’est-à-dire la rémunération directe, les avantages sociaux, les conditions de travail.

Une proposition de valeur employé claire et valorisée agit des deux côtés de la formule :

• Sur le coût de la main-d’œuvre : elle investit là où l’effet sur l’attraction, sur la performance et sur la fidélisation est le plus important. Elle cesse de financer ce qui ne crée pas de valeur. À coût égal, une rémunération globale bien conçue et pleinement valorisée est perçue comme plus généreuse;
• Sur la valeur créée : le roulement coûte cher; les frais d’agence, le recrutement et l’intégration gonflent les dépenses d’exploitation. Les postes vacants et les courbes d’apprentissage réduisent les revenus. Fidéliser les talents améliore donc directement la valeur créée.

L’objectif ultime est de maximiser chaque dollar investi afin qu’il crée le maximum de valeur.

Cette optimisation ne repose toutefois pas sur un seul levier. Rémunération directe, avantages sociaux, conditions de travail, performance et fidélisation des personnes clés influencent tous, à leur façon, la valeur créée ou les sommes investies. Une démarche intégrée permet de les considérer comme les composantes d’une même stratégie plutôt que comme des décisions prises isolément.

Optimiser l’investissement ne signifie toutefois pas investir de la même façon partout. Certains rôles et certaines expertises ont une incidence plus importante sur la création ou la protection de la valeur. C’est notamment le cas des personnes clés.

Au sein de nombreuses organisations, un nombre restreint d’employé·es clés porte une part importante des revenus, des marges et des relations clients. Elles pèsent beaucoup dans la valeur créée et relativement peu dans le coût total de la main-d’œuvre. Leur rémunération doit donc être conçue pour reconnaître leur contribution à l’accroissement de la valeur créée :

• Une rémunération variable liée aux résultats qui créent de la valeur. Elle augmente le coût de la main-d’œuvre seulement si la valeur créée augmente. Elle se finance ainsi d’elle-même.
• Un régime d’intéressement à long terme qui aligne les intérêts des personnes clés sur ceux des actionnaires.
• Des mécanismes de fidélisation qui protègent la valeur créée contre un éventuel départ d’une personne qui porte les compétences et les savoirs critiques de l’organisation.

Reprenons l’exemple de l’entreprise avec un taux de rendement à 1,43. Elle améliore sa proposition de valeur employé, ce qui réduit ses frais de recrutement et d’agences de 300 000 $. Elle verse aussi à ses personnes clés une prime de 150 000 $ liée à l’augmentation de la productivité. Cette hausse génère 600 000 $ de valeur additionnelle.

Résultat : la valeur créée passe de 10 M$ à 10,9 M$, alors que l’investissement dans ses gens passe de 7 M$ à 7,15 M$. Le ratio grimpe de 1,43 à 1,52. L’entreprise investit davantage dans ses gens, et chaque dollar rapporte plus.

Le ratio rapproche naturellement les deux perspectives : le CEO l’aborde principalement sous l’angle de la valeur créée, tandis que la direction RH agit sur l’efficacité des investissements dans les talents. L’amélioration du rendement du capital humain repose donc sur leur capacité à agir de façon concertée sur les deux dimensions.

Concrètement, nous recommandons :

• De mesurer le ratio chaque année et d’en suivre la tendance.
• D’accompagner le ratio de quelques indicateurs simples, comme le revenu par personne employée, le roulement des personnes clés, les coûts de recrutement.
• De relier chaque décision de rémunération 2027 à son effet attendu sur la valeur créée.

La rémunération globale la plus performante n’est ni la plus généreuse ni la moins coûteuse. C’est celle qui fait croître la valeur créée plus vite que l’investissement.

Le taux de rendement du capital humain offre ainsi au CEO et à la direction RH un langage commun pour orienter leurs décisions. Mais le ratio n’est pas une fin en soi : il permet surtout de poser de meilleures questions sur la façon d’investir dans les gens. C’est en agissant de façon intégrée sur les différents leviers de la rémunération globale, de la gouvernance jusqu’aux personnes clés, que l’organisation peut faire croître durablement la valeur créée.

^{1. Ordre des CRHA, Guide et indicateurs : saine gouvernance RH, 63 pages}