Démarrer l’année 2026 sur des bases solides pour activer la performance

Chaque nouvelle année amène son lot de bonnes intentions : mieux performer, mieux s’organiser, mieux livrer. Pourtant, dans bien des organisations, la gestion de la performance n’a pas évolué au rythme du travail; les outils sont restés figés alors que la réalité, elle, a changé.

Face à cette évolution, il devient essentiel de repenser les pratiques afin de soutenir une performance durable, adaptée aux rôles et aux équipes de travail d’aujourd’hui.

Les organisations engagées dans cette transformation convergent vers la même réponse : miser sur les forces, sur le développement continu ainsi que sur une motivation durable.

Le modèle classique d’évaluation annuelle a été conçu pour un monde des affaires stable. Aujourd’hui, tenant compte du passé, il arrive trop tard et il fige les attentes alors que les équipes doivent apprendre et s’ajuster en continu. Ce système consomme beaucoup de temps, génère peu de valeur et détourne les gestionnaires de leur rôle principal, celui d’accompagner le développement des personnes.

Dans un contexte de rareté des talents et d’agilité organisationnelle, ce type de modèle freine plus qu’il ne soutient la performance et le développement.

Pour répondre aux défis actuels, il est nécessaire d’adopter une approche plus dynamique et humaine, où le dialogue, la reconnaissance et le développement continu occupent une place centrale.

La gestion de la performance gagne en efficacité lorsqu’elle repose sur des conversations régulières, ancrées dans le quotidien et tournées vers l’avenir. Des rencontres de suivi fréquentes, quelles soit hebdomadaires ou mensuelles, permettent d’ajuster rapidement les priorités, de soutenir le développement directement « dans l’action » et d’adapter les objectifs en fonction de la réalité du travail. Ces échanges ne visent pas à évaluer le passé, mais à accompagner la progression. La rétroaction devient développementale plutôt que critique : elle aide à clarifier les attentes, à identifier les compétences qui sont à développer et à soutenir l’apprentissage.

Fini les formulaires complexes et les processus lourds! Un système agile repose sur des questions simples comme : « Que souhaites-tu accomplir cette semaine? », « Que dois-tu développer pour grandir dans ton rôle? », « De quoi as-tu besoin pour le faire? » et « De quel soutien as-tu besoin? ». En simplifiant les processus et en posant des questions claires, nous favorisons des échanges riches et nous responsabilisons chaque employé·e quant à leur développement. Il est donc essentiel de renforcer le dialogue, de valoriser les efforts et les réussites, et d’encourager le développement continu de chacun et chacune.

Changer le regard sur la performance implique de s’appuyer sur les forces des individus plutôt que de se limiter à corriger leurs faiblesses. Marcus Buckingham explique dans son article du Harvard Business Review¹ que nous progressons plus vite lorsque nous développons nos forces. Il importe donc d’orienter le développement sur les talents naturels et sur les points forts de chaque personne, tout en reconnaissant que les faiblesses sont simplement des « zones à améliorer », et que d’appuyer sur ces zones n’apporte pas toujours une réelle valeur ajoutée tant pour l’individu que pour l’organisation.

La théorie de l’autodétermination et l’approche de Marcus Buckingham convergent sur un point clé : la motivation durable se construit dans le quotidien. Concrètement, les gestionnaires activent l’engagement lorsqu’ils et elles laissent de la latitude dans le choix des objectifs et des projets, offrent des occasions réelles de développer les compétences, et renforcent le sentiment d’appartenance au sein de l’équipe. En intégrant ces leviers dans les pratiques de gestion par des objectifs coconstruits, par du coaching régulier et par des mécanismes de reconnaissance, les organisations créent un environnement où les talents s’expriment pleinement et où la performance peut émerger de manière durable.

La performance humaine et financière sont indissociables de la culture organisationnelle. Cette culture quant à elle accélère la performance. Elle façonne les comportements, guide les décisions et renforce l’engagement collectif. Clarifier la culture et l’intégrer dans les pratiques quotidiennes permet d’attirer les bons talents et de propulser la réussite de l’entreprise.

La gestion de la performance prend tout son sens lorsqu’elle est alignée sur la culture, sur la stratégie et sur les priorités de l’organisation. Elle doit permettre de traduire ces orientations en objectifs clairs, en comportements attendus ainsi qu’en pratiques de gestion cohérentes. Lorsqu’un système de performance est déconnecté de la réalité du travail et des enjeux stratégiques, il génère rapidement de la confusion et une perte de motivation.

À l’inverse, une gestion de la performance bien ancrée dans le quotidien aide les gestionnaires et les équipes à prioriser leurs efforts, à se situer par rapport aux attentes et à contribuer concrètement à l’exécution de la stratégie.

Voici des bonnes pratiques pour faire de la gestion de la performance un levier stratégique :

• Traduire les priorités stratégiques en objectifs individuels et collectifs : par exemple, si l’organisation valorise l’innovation, intégrer des indicateurs liés à la créativité et à la prise d’initiatives dans les suivis de performance.
• Clarifier les comportements et les compétences clés : définir les comportements attendus en cohérence avec la culture, les valeurs et la vision (collaboration, orientation client, agilité, etc.), et les intégrer aux évaluations ainsi qu’aux discussions de développement.
• Utiliser la performance comme filtre décisionnel : s’appuyer sur les résultats et sur les comportements observés afin de guider les décisions de reconnaissance, de promotion et de mobilité interne, en cohérence avec la stratégie.
• Aligner les outils et les rituels de gestion : mettre en place des rencontres régulières où les gestionnaires relient les objectifs de l’équipe à la stratégie globale et ajustent les priorités en fonction des enjeux opérationnels émergeants.
• Renforcer le sens et la mobilisation : communiquer clairement la raison d’être de l’organisation et expliquer la contribution attendue de chacun et chacune afin de soutenir l’engagement et la responsabilisation.
• Mesurer et ajuster en continu : utiliser des indicateurs dynamiques (progression des compétences, impact sur les priorités stratégiques), ajuster les pratiques de gestion au fil des apprentissages et communiquer clairement les changements découlant des ajustements de priorités.

Les dernières années ont été marquées par une succession de crises et d’incertitudes : pénurie de main-d’œuvre, pandémie mondiale, instabilités économiques et politiques. Ces turbulences ont souvent positionné la performance et la productivité au second plan, et ce, au profit de la gestion de l’urgence. Pourtant, en 2026, le contexte demeure imprévisible; l’essor de l’intelligence artificielle et les transformations rapides du travail en sont la preuve.

Il est temps de rétablir l’accent mis sur la performance organisationnelle en trouvant des moyens agiles et humains pour activer la performance individuelle, collective et globale dans un environnement où l’incertitude est devenue la norme.

Miser sur les forces, sur la culture et sur la motivation durable permet de soutenir à la fois l’adaptabilité, l’efficacité et la productivité. Ces leviers permettent aux PME de bâtir des équipes engagées et résilientes, capables de s’ajuster et de performer dans un contexte d’incertitudes et de transformations continues.

Dans ce contexte, la performance ne se résume plus à une note ou à une évaluation annuelle. Elle devient vivante, portée par la culture, par la vision, par la stratégie d’affaires et par des pratiques de gestion cohérentes.

En 2026, les organisations ne doivent plus chercher à contrôler la performance, mais bien à créer les conditions pour qu’elle émerge naturellement.

^{1. Marcus Buckingham, What if performance management focused on strengths?, Harvard Business Review, 3 décembre 2013, https://hbr.org
Goldman, M. (2020). Breakthrough leadership team: Strengthening the heart and soul of your company. New York, NY: AMACOM.
Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), La théorie de l’autodétermination appliquée au contexte du travail, Effectif, octobre, novembre, décembre 2025.}