Mobiliser et fidéliser l’ensemble de votre personnel grâce à des pratiques et des programmes inclusifs

La mobilisation et la fidélisation du personnel sont au cœur des préoccupations des dirigeants et dirigeantes ainsi que des spécialistes en gestion des ressources humaines, étant essentielles à la réussite organisationnelle.

Les différences générationnelles se posent souvent parmi les principaux défis à relever en matière de mobilisation de la main-d’œuvre. Ainsi, comment démontrer qu’au-delà du défi de la gestion intergénérationnelle, la main-d’œuvre a évolué et s’est diversifiée, obligeant les organisations à s’adapter à cette nouvelle réalité?

Dans les faits, la richesse des organisations réside dans la diversité des profils : personnalité, âge, langue, religion, statut socioéconomique, neurodiversité, situation familiale, aspirations et besoins variés, convictions, etc.

Dans cet article, nous explorerons la gestion inclusive, les parcours de carrière variés ainsi que la gestion continue de la performance et du développement afin d’élargir les perspectives sur les moyens possibles de mobiliser et de fidéliser la main-d’œuvre diversifiée des organisations contemporaines.

S’adapter et offrir un environnement de travail où la diversité est reconnue et valorisée, et où chaque individu se sent respecté, impliqué et écouté n’est plus une option.

La gestion inclusive consiste en l’adoption de pratiques inclusives au quotidien pour soutenir la diversité sous toutes ses formes. Comment? En passant par la promotion de l’égalité des chances à travers des opportunités de développement et de progression de carrière. Également par la communication ouverte et transparente afin de favoriser la création d’un « espace sécuritaire » ainsi qu’une gestion de la performance et du développement agile et à fort impact.

Adapter son style de leadership afin de répondre à cette diversité de profils des membres des équipes et ainsi en assurer leur mobilisation devient incontournable.

Le management situationnel est une approche intéressante pour y parvenir. Il consiste à adapter son style de gestion en fonction des situations et des besoins spécifiques des membres de l’équipe. Cette méthode repose sur le principe que différents individus peuvent nécessiter des approches de gestion variées selon leurs compétences, leur motivation et le degré d’autonomie requis pour accomplir une tâche ou pour atteindre un objectif.

Les styles de gestion décrits dans le modèle de Leadership Hersey et Blanchard (directif, persuasif, participatif, délégatif) représentent différentes approches que les gestionnaires peuvent adopter afin de s’adapter aux diverses situations. Autrement dit, ces styles de gestion sont des outils concrets du management situationnel. Un gestionnaire choisit ainsi le style approprié en fonction des circonstances et des besoins des membres de son équipe afin de maximiser leur mobilisation et leur fidélisation.

Les quatre styles de leadership selon Hersey et Blanchard¹ :

• Directif : la ou le gestionnaire prend des décisions unilatérales, indique clairement ce qui doit être fait et supervise étroitement;
• Persuasif : la ou le gestionnaire guide et explique ses décisions, encourage la participation tout en restant impliqué dans le processus de prise de décisions;
• Participatif : la ou le gestionnaire consulte les membres de l’équipe dans le processus décisionnel, mais garde le contrôle final;
• Délégatif : la ou le gestionnaire délègue la responsabilité de la prise de décisions et du contrôle de l’action aux membres de l’équipe.

Hersey et Blanchard ont identifié quatre niveaux de maturité qui sont établis en fonction du besoin d’accomplissement personnel, des compétences ainsi que du niveau de motivation nécessaire pour atteindre les objectifs et assurer le succès général de l’entreprise. Ces niveaux ne sont pas des jugements de valeur sur la personne elle-même, mais sont spécifiquement adaptés à une tâche ou à un projet précis.

Ces quatre niveaux maturité (M) sont :

• M1 : un employé·e motivé avec des connaissances insuffisantes et un manque de qualification pour être autonome;
• M2 : un employé·e motivé ayant des connaissances de base qui fait preuve de motivation, mais ayant un manque de compétences pour compléter un projet ou une tâche avec succès;
• M3 : un employé·e motivé ayant des connaissances suffisantes, mais qui manque de confiance;
• M4 : un employé·e motivé et qualifié, doté de la confiance nécessaire pour travailler de manière autonome, prendre des initiatives et des décisions.

Quel style de leadership adopter pour chacune des situations?

Situation 1

• Contexte : employé·e avec un niveau de maturité moins élevé (M1), non familier avec un projet spécifique nécessitant des compétences ou des processus particuliers.
• Style de leadership : directif
• Posture à adopter : prendre des décisions, structurer le travail, fournir des instructions claires et précises, et surveiller étroitement leur application.

Situation 2

• Contexte : employé·e avec un bon niveau de compétences, mais manquant d’expérience pour compléter une tâche ou n’étant pas totalement engagé par la raison d’être du projet (M2).
• Style de leadership : persuasif.
• Posture à adopter : prendre des décisions, convaincre, expliquer, mobiliser, motiver et contrôler.

Situation 3

• Contexte : employé·e avec un niveau élevé de compétences et de maturité, mais ayant parfois besoin d’être rassuré dans la prise de décisions (M3).
• Style de leadership : participatif.
• Posture à adopter : encourager le dialogue ainsi que les initiatives, écouter, rassurer, conseiller, partager et impliquer dans les décisions.

Situation 4

• Contexte : employé·e avec un niveau très élevé de compétences et de maturité (M4) en qui vous avez pleinement confiance.
• Style de leadership : délégatif.
• Posture à adopter : responsabiliser, transmettre, déléguer, rester disponible et faire confiance.

Plusieurs actions peuvent être entreprises par les gestionnaires pour mobiliser leur équipe et répondre aux besoins diversifiés de celle-ci, notamment :

• Inclure des profils plus introvertis dans les discussions d’équipe en adaptant la manière dont sont facilitées ces rencontres. Par exemple : offrir un espace dédié aux commentaires et aux partages écrits plutôt qu’à l’oral, offrir du temps de réflexion individuelle avant de répondre en grand groupe, etc.;
• Connaître ses employé·es, notamment grâce à des tests psychométriques, afin de pouvoir adapter son style de leadership en fonction de leurs forces, préférences et niveaux de compétences;
• Mesurer le degré de mobilisation en continu des équipes grâce à un sondage de mobilisation afin d’adapter les interventions en temps réel;
• Planifier de courts moments de qualité tout au long de l’année pour échanger sur la contribution, sur la performance, sur le développement et sur la charge de l’individu, et ce, afin d’encourager une gestion de la performance et du développement en continu;
• Formaliser des chemins de carrière variés pouvant permettre à différents profils d’individus (spécialistes vs gestionnaire) de progresser au sein de l’organisation.

Plus que jamais, nous croyons que chaque employé·e devrait être en mesure de se projeter au sein de son organisation, faute de quoi elle ou il sera attiré par les opportunités offertes au sein d’une autre organisation!

L’importance de pouvoir se projeter

Nous savons que connaître et avoir accès à des opportunités d’avancement est l’un des principaux moteurs de fidélisation des employé·es², alors que seulement le tiers des organisations développent des plans de carrière personnalisés³. Le constat est clair : permettre à vos employé·es de se projeter dans votre organisation grâce à des parcours de carrière formalisés et variés favorisera non seulement leur fidélisation, mais vous distinguera également en tant qu’employeur de choix.

Besoins différents des employé·es

Dans le cadre d’une gestion inclusive et porteuse de sens, il serait erroné de croire que tout le personnel aspire à la même évolution de carrière. Nous croyons qu’il est essentiel de définir plusieurs parcours de carrière, notamment en valorisant autant la carrière de spécialiste (contributrices et contributeurs individuels) que celle de gestionnaire. Nous avons tous connu des gestionnaires qui ont évolué par défaut vers ce rôle, faute de valorisation d’une évolution dans un rôle de spécialiste, et qui ont, malgré eux, eu un impact négatif sur la mobilisation et sur la performance de l’équipe supervisée.

Les consultantes et consultants de Solertia possèdent une grande expertise dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies RH ayant un impact majeur sur la mobilisation et sur la fidélisation des talents.

En travaillant sur la stratégie de gestion de carrière et des compétences, en cohérence avec la rémunération et la gestion de la performance, nous permettons aux organisations de se distinguer et à leur main-d’œuvre diversifiée de se projeter au sein de leur organisation.

Sondages de mobilisation

Dans l’optique de mesurer l’impact des initiatives que vous implanterez dans votre organisation sur la mobilisation de vos employé·es, nous croyons que les sondages de mobilisation sont un outil de gestion incontournable. Nous pouvons vous accompagner à mettre en place et utiliser cet outil à son plein potentiel afin d’en assurer son succès.

Ainsi, une culture de gestion inclusive, des parcours de carrière diversifiés, et une gestion continue de la performance et du développement sont d’une importance capitale pour la mobilisation et la fidélisation de la main-d’œuvre d’aujourd’hui.

Sachez que les investissements que votre organisation réalise pour mobiliser et fidéliser vos employé·es s’inscrivent dans une tendance émergente : la gestion durable des ressources humaines, une pratique essentielle pour l’avenir.

En analysant l’impact social, environnemental et économique de vos initiatives et pratiques, vous assurez un avenir durable pour tous.

N’hésitez pas à nous contacter pour en apprendre davantage sur la gestion inclusive et pour bénéficier de notre expertise en la matière.

1. Source : modèle de Leadership Hersey et Blanchard : les techniques de management.
2. Enquête sur la rémunération globale 2022 de Solertia.
3. Enquête sur la rémunération globale 2023 de Solertia.